Organiser endringsinitiativet ditt rundt formål og fordeler (2023)

Et dramatisk skifte finner sted i bransjer overalt: Vi har lagt bak oss et århundre dominert av økende effektivitet og lever nå i et miljø i stadig endring. Å drive en virksomhet i dette miljøet betyr å ha en massiv spredning av endringsprosjekter.

I enundersøkelseav 1 284 ledere og prosjektledere, indikerte flertallet av topplederrespondentene at antallet endringsprosjekter i deres organisasjoner hadde eksplodert i løpet av de siste fem årene. Omtrent 85 % av respondentene hadde sett en økning i antall prosjekter, og av disse hadde 56 % opplevd en økning på mer enn 25 %. Hele 25 % av de spurte sa at antall prosjekter hadde økt med mer enn 50 %. Denne voldsomme veksten av prosjekter påvirker ikke bare organisasjoner, men også våre profesjonelle liv og selve arbeidets natur.

Endringshåndtering kan ikke lenger ignoreres, degraderes eller misforstås. Disse grunnleggende endringene har skapt enorm angst på arbeidsplassen og en naturlig motvilje mot å endre prosjekter. Likevel, i dag, er kontinuerlig transformasjon i sentrum av strategien til enhver organisasjon, liten, mellomstor eller stor. Alle på alle nivåer av organisasjoner – ansatte, ledere, prosjektledere, seniorledere og administrerende direktører – må forstå og tilpasse seg dette skiftet.

Velkommen til prosjektøkonomien og en verden drevet av endring

Mens antallet endringsprosjekter fortsetter å øke, fortsetter feilraten å være svimlende:Ifølge Standish Group, bare 31 % av prosjektene anses som vellykkede. Ideen om at 69 % av endringsprosjektene resulterer i bortkastede ressurser og budsjetter og urealiserte fordeler er overveldende. Det krever at vi tilnærmer oss endringsledelse på en radikalt annen måte, ikke bare fra et metodisk perspektiv, men også fra et organisatorisk, kulturelt og rent menneskelig perspektiv.

Faktisk ble de fleste av dagens endringsledelsesmetoder utviklet for en stabil verden, hvor endringsprosjekter var midlertidige og i tillegg til den daglige driften, som alltid var prioritet.

Nye konsepter og verktøy for å møte endring dukker opp. Jeg introduserer to av dem iHBR prosjektledelseshåndbok: viktigheten av formålet bak ethvert endringsprosjekt, og fokuset på fordelene.

Formål: Et verktøy som er enkelt å bruke for å fyre opp engasjement

Alle endrings- og prosjektledelsesmetoder krever at prosjekter har en veldefinert business case med ofte lange, tekniske og leveransefokuserte mål: for eksempel en ny programvareutrulling, en ny plattform, et utvidelsesprogram, et nytt sett med bedriftsverdier. , en omorganisering eller et digitalt transformasjonsprosjekt. De fleste endringsprosjekter bruker økonomiske mål, for eksempel 10 % avkastning på investeringen (ROI). Likevel inspirerer ikke disse målene folk til å forplikte seg lidenskapelig til endringsinitiativet.

Foruten å ha en business case, bør et prosjekt være knyttet til et høyere formål. Folk har enorme styrker, og de beste lederne vet at det er mulig å utnytte disse styrkene gjennom hjerter og sinn. Når et prosjekt folk jobber med kobles til deres indre formål og lidenskaper, kan de oppnå ekstraordinære ting.

IfølgeEY Beacon Institute, formålsdrevne selskaper er 2,5 ganger bedre til å drive innovasjon og transformasjon enn andre selskaper. Samtidig,Deloitte sierat formålsdrevne selskaper i gjennomsnitt rapporterer 30 % høyere nivåer av innovasjon og 40 % høyere nivåer av bevaring av arbeidsstyrken enn konkurrentene. Denne statistikken er bekreftet av min egen erfaring: Forandringsinitiativer med et høyere formål har betydelig høyere sjanser for å lykkes enn de som ikke inspirerer folk. Å forstå formålet og dens sammenheng med den overordnede strategien er ikke bare avgjørende for å bestemme om man skal investere eller om transformasjonen gir mening strategisk; det er også en nøkkeldriver for å engasjere teammedlemmer og organisasjonen som helhet, og motivere dem til å støtte endringsinitiativet.

Husk at folk ikke trenger å være gode på noe for å brenne for det. Steve Jobs var ikke verdens største ingeniør, selger, designer eller forretningsmann. Men han var enestående god nok til alle disse tingene, og ble drevet av sin hensikt og lidenskap for å gjøre noe langt større. Omvendt kan mangel på hensikt eller overbevisning om et endringsprosjekt raskt spre seg fra ett teammedlem til resten av teamet.

Et bemerkelsesverdig eksempel på å sette et overbevisende formål med en organisasjonstransformasjon kommer fra Sonys medgründer Akio Morita. I en tid da Japan ble sett på som et billig-produkt-copycat-land, etablerte Morita detSonys formålskulle gjøre Japan kjent for kvaliteten på produktene sine. Japan -ikke Sony. Sonys formål var rettet mot en høyere dimensjon enn sitt eget selskap - som var dristig, men likevel inspirerende for sine ansatte.

En enkel metode for å finne hensikten til et endringsprosjekt er å kontinuerlig spørre: "Hvorfor gjør vi prosjektet?" Vanligvis må du stille dette spørsmålet tre til fire ganger for å komme til kjerneformålet. Vurder for eksempel introduksjonen av et nytt programvaresystem for Client Relationship Management (CRM). De fleste endringsledere vil si at prosjektet handler om å implementere et nytt CRM-system, men det er det ikkeHvorforvi gjør prosjektet. Spør i stedet: "Hvorfor vil vi ha CRM-systemet?" Svaret kan være "å administrere dataene våre mer effektivt, og gi en enkelt kilde til sannhet for kundeinformasjonen vår." Se - du har nettopp gått til et høyere nivå. Spør deg selv igjen hvorfor du vil ha dette resultatet, og du kan komme opp med "for å gi en mer personlig og responsiv tjeneste." Du har nettopp gått til et høyere nivå igjen, og en høyere prioritet til å tenke basert på hva som er mer viktig for bedriften din. Spør så igjen: "Hvorfor ønsker vi å tilby en mer personlig service?" "Fordi vi ønsker at kundene våre skal være fornøyde med tjenestene våre og beholde dem på lang sikt, noe som vil føre til høyere inntekter."

Vi har nå flyttet formålet med prosjektet vårt fra å installere et nytt CRM-system til et prosjekt som vil øke kundetilfredsheten og forbedre salgsytelsen. For en forskjell. Nå har vi et prosjekt hvis formål henger sammen med organisasjonens strategi og vil motivere prosjektteammedlemmer.

Når du har kommet til den virkelige årsaken bak endringsprosjektet ditt, spør "Når?" og hvor mye?". Her er et eksempel: "Vi vil øke kundetilfredsheten med 50 % for vår neste kundeundersøkelse, som vil finne sted om fem måneder." Nå har du et spesifikt, målbart, handlekraftig, relevant og tidsbasert mål, det jeg kaller et SMART formål.

Ethvert vellykket endringsprosjekt trenger minst ett klart formulert SMART-formål.

fordeler:Nøkkelen til å få buy-in fra interessenter

Tradisjonell endringsledelsespraksis har fokusert på input og output - ting som planer, tidsplaner, budsjetter, leveranser, team, osv. Et endringsinitiativ anses som vellykket hvis det leveres i tide, innenfor budsjett og innenfor rammen. Men det som betyr mest er resultatene og fordelene som leveres, for eksempel fornøyde ansatte, returnerende kunder, mer bærekraftig praksis osv.

Et godt eksempel på å sette fokus på fordeler er en bærekraftstransformasjon. Bærekraft har blitt en av de mest dyptgripende utfordringene i vår tid og et prioritert tema på de fleste CEOs agendaer. Tenk på dette eksemplet fra Procter & Gamble (P&G): Marc Pritchard, en toppmarkedsfører hos P&G, har nylig beskrevet hvordan verdens største forbrukervareselskap omfavner bærekraft for å transformere sine merkevarer. Eller, som han sier det, å gjøre P&G til «en kraft for det gode og en kraft for vekst». Som en del av den nyeAmbisjon 2030-plan,P&G har lovet å gjøre all emballasjen fullstendig resirkulerbar eller gjenbrukbar innen 2030. Selskapet planlegger også å bruke 100 % fornybar energi og ha null netto avfall innen det tidspunktet.

Selv om fordeler kan være enkle å kreve, er de langt mer utfordrende å validere og måle, hovedsakelig når de akkumuleres over tid. Siden et endringsprosjekts suksess bør måles ved oppnådde fordeler, må prosessen du bruker for å identifisere og kartlegge fordelene være inkluderende og transparent.

Hvert prosjekt vil gi ulike fordeler for ulike interessenter. Endringsledere og prosjektledere bør identifisere de viktigste fordelsforventningene for hver nøkkelinteressenter tidlig i transformasjonen. Her er en enkel tilnærming til å identifisere hovedfordelene med endringsprosjektene dine:

• Utvikle et fordelskort, som er en sjekkliste over potensielle fordeler ved endringsprosjekter. Her er et eksempel på de potensielle fordelene ved et digitalt transformasjonsprosjekt:

• I stedet for at du definerer de forventede fordelene med prosjektet ditt, møt dine sentrale interessenter og spør dem ved hjelp av fordelskortet hvilke fordeler de ønsker å oppnå fra endringsprosjektet ditt. For eksempel, i et digitalt transformasjonsprosjekt, vil salgssjefen gjerne se en økning i inntekter fra toppkunder.
• Be de viktigste interessentene fortelle deg hvordan du skal måle fordelene, og når de ønsker å se fordelene levert. Du kan for eksempel ha en fordel av å forbedre kundeopplevelsen ved å øke netto promoterscore fra 50 til 80 på fem måneder.
• Vis koblingen mellom endringsinitiativet ditt, dets fordeler og organisasjonens strategi for å bidra til å forsikre dine interessenter om prosjektets troverdighet – for eksempel hvordan din digitale transformasjon vil hjelpe organisasjonen din med å øke konkurransefortrinnet.
• Tegn fordelene inn i en fordelsplan, som du bør bruke for å vise fremgang når du kommuniserer med sentrale interessenter.

Ved å bruke denne tilnærmingen vil du se at nivået av engasjement og buy-in på ditt initiativ vil øke betydelig.

I dag må organisasjoner endre seg uavhengig av om de lykkes eller ikke. De kan ikke vente i årevis for å begynne å få fordeler; ledere må skape verdi raskere enn noen gang. Konstant transformasjon har blitt en topp prioritet. Derfor er endringsledelse nå en viktig forretningsprioritet som ikke kan overses eller settes til side; ledere må begynne å ta i bruk nye konsepter som formål og fordeler. Og de trenger raskt å utvikle endrings- og prosjektledelseskompetanse på tvers av alle nivåer i en organisasjon, fra ansatte og ledere til toppledere. Noen visjonære ledere har allerede tatt fatt på denne transformasjonen, og hvis du nøler eller venter for lenge, kan det hende du setter fremtiden til organisasjonen på alvor på spill. Hvis det er én ting som er sikkert med fremtiden, er det at endringen er kommet for å bli.